« Pre-mortem » your career with Gary Klein / Faites un Pre-mortem de votre carrière avec Gary Klein

> Below is a podcast interview with Gary Klein (and a bit further down, my first two interviews with Gary on decision-making).
>> Vous trouverez ci-dessous une interview de Gary Klein au format podcast (et un peu plus bas mes deux premières interviews de Gary sur les décisions).

Gary Klein est un psychologue et chercheur réputé, que j’avais déjà interviewé pour son expertise sur les décisions critiques. Il a également créé un outil exceptionnel – le PRE-MORTEM – qui s’est fait largement connaître par son article HBR aussi bref qu’innovant, largement repris dans des ouvrages majeurs. Nous en recommandons vivement la mise en oeuvre dans les réflexions sur votre évolution de carrière.

CREER UN RECUL PROSPECTIF
Dans leur livre « Decisive » (publié en français sous le titre « Comment faire les bons choix », Flammarion-Champs, 2017), Chip & Dan Heath résument dans leur chapitre « Délimitez l’avenir » la puissance du pré-mortem avec une simple question « Imaginons-nous dans un an. Notre décision est un lamentable échec. Pourquoi ? »
Ils introduisent le pre-mortem en présentant une étude menée par les chercheurs spécialistes de la décision J. Edward Russo et Paul J.H. Schoemaker s’intéressant aux personnes adoptant un style de pensée nommé « recul prospectif » (qui leur fait regarder en arrière depuis une date future) : « les chercheurs ont décrit aux participants un salarié qui venait de prendre un nouveau poste, avec une présentation rapide de l’entreprise et du secteur. La moitié des participants devaient indiquer des raisons plausibles pour lesquelles ce salarié pourrait s’en aller dans les six mois. Ils proposèrent en moyenne 3,5 raisons chacun. L’autre moitié devait suivre la démarche du recul prospectif : Imaginez que six mois se sont écoulés et que le salarié vient de s’en aller. Pourquoi est-il parti ? Dans ce groupe, les participants proposèrent 4,4 raisons chacun, soit environ 25% de plus que dans l’autre, et elles tendaient à être plus précises et plus pertinentes par rapport au scénario présenté (note HEC Alumni : dans l’article HBR, Gary Klein mentionne une autre étude avec le chiffre de 30%). Le recul prospectif semble éveiller davantage d’idées car il nous oblige à remplir les blancs entre le moment présent et un événement futur certain (par opposition au processus plus précaire consistant à spéculer sur un événement qui ne se produira peut-être pas). »
C’est à ce moment de l’ouvrage que les frères Heath introduisent le pre-mortem, qui a poursuivi selon eux le chemin pris par l’AMDE (analyse des modes de défaillance et de leurs effets) utilisé depuis des décennies dans l’armée et l’administration, avec un vocable moins technique et plus puissant selon moi car métaphorique. Jugez plutôt : « L’analyse post-mortem intervient après un décès afin d’en expliquer la cause. Une analyse pre-mortem, au contraire, imagine la « mort » future d’un projet afin d’en expliquer la raison. Un groupe qui effectue une analyse pre-mortem part de l’idée que l’avenir est sombre : Eh ! oui, douze mois se sont écoulés et notre projet a été un fiasco total. Il nous a sauté à la figure. Pourquoi a-t-il échoué ? »
Ils concluent que « l’AMDE et sa technique soeur, le pre-mortem, évitent de se focaliser sur une anticipation unique, en général optimiste, quant à la marche du monde, et obligent au contraire à faire attention aux incertitudes des conjectures. L’effort nécessaire pour explorer le spectre complet des possibilités et se préparer au pire scénario possible contribue puissamment à combattre l’excès de confiance… Notez que ces correctifs ont en commun un sorte d’effet anti-orgueil, anti-grosse tête. Un pré-mortem nous oblige à nous poser la question : Notre précieux projet a fait flop. Pourquoi ? »

LIBERER L’IMAGINATION ET EVITER LA PENSEE GREGAIRE
C’est le psychologue Daniel Kahneman qui a collaboré avec Gary Klein pendant de nombreuses années qui complète à merveille ce portrait dans son ouvrage « Thinking Fast and Slow » (publié en français sous le titre « Système1. Système 2. Les deux vitesses de la pensée », Flammarion / Champs ; 2012-2016). Le célèbre Prix Nobel assène que selon lui, « l’excès de confiance est une conséquence directe des caractéristiques du Système 1, qu’il est possible d’apprivoiser à défaut de les soumettre. Le principal obstacle tient à ce que la confiance subjective est déterminée par la cohérence de l’histoire que l’on a bâtie, non par la qualité ou la quantité de l’information qui la soutient « .
Selon lui, « les entreprises et institutions sont peut être plus aptes à dompter l’optimisme et les ego que les individus eux-mêmes. La meilleure idée en la matière a été avancée par Gary Klein, mon « collaborateur de confrontation » qui, de façon générale, défend, comme on l’a vu, la prise de décision intuitive contre l’idée de biais et est hostile aux algorithmes. Il a surnommé sa proposition le pre-mortem ».
Daniel Kahneman partage alors ses avantages ainsi que les limites qu’il y voit « D’habitude, cette idée de Gary Klein suscite un enthousiasme immédiat. Après que je l’ai décrite dans les grandes lignes lors d’une conférence à Davos, quelqu’un derrière moi a murmuré : « Rien que pour ça, cela valait le coup de venir ! » (Je me suis aperçu par la suite qu’il s’agissait du PDG d’une grande multinationale.)
Le pre-mortem a deux grands avantages : il évite le mode de pensée grégaire qui affecte nombre d’équipes une fois qu’une décision a été prise, et il libère l’imagination de gens avertis, l’orientant sur un sujet où l’on en a besoin. Quand une équipe s’accorde sur une décision – surtout quand elle est entérinée par le patron – , les doutes quant au bien-fondé de cette action sont peu à peu éliminés, et finissent par être traités comme des signes d’un manque de loyauté vis-à-vis de l’équipe et de ses chefs. La neutralisation du doute contribue à l’excès de confiance dans un groupe où seuls les partisans de la décision ont la parole. La principale vertu du pre-mortem, c’est qu’il légitime le doute. De plus, il encourage même les partisans de la décision à identifier des menaces potentielles qu’ils n’avaient pas envisagées auparavant. »
En excellent chercheur, Daniel Kahneman conclut par un propos nuancé car le pre-mortem nécessite un contexte et tissu relationnel propices pour être pleinement utile : « Le pre-mortem n’est pas une panacée et il n’offre pas une protection absolue contre les mauvaises surprises, mais il peut nettement contribuer à limiter les dégâts de plans qui sont victimes des biais de COVERA et de l’optimisme complaisant. » (COVERA est traduit par « voir ce qu’on voit et rien d’autre » / en anglais, WYSIATI, « see what you see is all there is »).

EVITER LE POST-MORTEM
Je conclus cette introduction en redonnant la parole à Gary Klein qui allie humour, finesse et pragmatisme « A premortem is the hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a medical setting allows health professionals and the family to learn what caused a patient’s death. Everyone benefits except, of course, the patient. A premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied… In the end, a premortem may be the best way to circumvent any need for a painful postmortem. » (HBR Performing a Project PreMortem publié dans le magazine en septembre 2007).

Ce contenu est disponible sur le site HEC Alumni à l’adresse suivante : https://hecstories.fr/fr/podcasts/futurs-premortem/

Critical Decisions 1 & 2 – Redeciding cognitive biases – Gary Klein (Sources of Power)

Gary Klein is a research psychologist famous for pioneering in the field of naturalistic decision-making. He studied how people make life or death decisions under extreme time pressure and uncertainty, especially firefighters, military generals or ICU nurses he has observed on the field. He is the best selling author of « Sources of Power » edited by MIT Press, « Streetlights and Shadows » and most recently « Seeing What Others Don’t: The Remarkable Ways We Gain Insights ».

He presented a PreMortem method of risk assessment in 1998, summarized in a classic HBR article, he published in 2009 a joint study with Daniel Kahneman « Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree » after several years of collaboration, and he was one of the leaders of a team that redesigned the White House Situation Room. « Whenever you find yourself on the side of the majority, it is time to pause and reflect ». Mark Twain.

During this phone interview with Gary Klein, who likes to debunk false assumptions and limited beliefs to test how strong our foundations are, we address different questions : – With such compounding evidence for decades, why are we in 2020 blinded by the truth that outside a laboratory, cognitive biases are not such a problem or don’t even exist ? – Do decision-makers care about biases ? – What is the impact of the 2020 crisis on our mental view of the world ? – How to differentiate true science filled with doubt, humility and curiosity, and researchers who think there is a definitive truth, and believe they have found it ? – Is there a right way to think ? – How can we improve decision-making performance in organizations facing critical situations, based on human strengths and capabilities ?
For our « Critical Decisions 2 » interview, we dig deeper…

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