Dans la tête et le cœur d’un dirigeant qui prend ses fonctions et change la donne (Geoffroy Gersdorff, Carrefour Belgique)

Je me suis assis aux côtés de Geoffroy Gersdorff et Emmanuelle Boelens pour explorer comment prendre un poste de dirigeant dans un contexte particulièrement challengeant. Devenu CEO de Carrefour Belgique en juillet 2022, Geoffroy conduit la transformation du distributeur dans un moment de crise. Il revient sur les premiers mois de sa prise de fonction, dans un échange mené avec Emmanuelle, qui l’accompagne, lui et son équipe de direction, dans cette profonde mutation.
(interview intégrale ci-dessous & podcast composé d’extraits courts et forts en bas d’article)

Emmanuelle : Quand tu as pris tes fonctions, qu’est-ce qui était présent pour toi ? Qu’est-ce qui t’a donné envie de dire oui ? 
Geoffroy : Cela faisait plus de 20 ans que je travaillais pour Carrefour Belgique et les trois dernières années en France dans une fonction groupe. Je connaissais Carrefour de la cave au grenier et j’étais particulièrement sensibilisé par la trajectoire de l’entreprise durant la dernière année. A ce moment-là, j’avais une vision claire de ce qu’il fallait faire et comment il fallait le faire. Je sentais que je pouvais être l’homme de la situation pour renverser la tendance de Carrefour Belgique.

Emmanuelle : Et si tu revisualises ton premier jour dans ce grand bureau, qu’est-ce que qui pouvait être difficile pour toi ? Quelles étaient tes craintes ?
Geoffroy : Que je n’avais pas les épaules du costume puisque c’était un nouveau poste pour moi. Il y avait beaucoup de doutes. En fait ces doutes se sont très vite évaporés parce qu’il y avait dès le premier jour, dès l’annonce même de mon arrivée en Belgique, beaucoup d’enthousiasme. Les gens me connaissaient, ce qui était effectivement assez facile pour moi pour accélérer par la suite.
J’avais eu un track record positif pendant près de 20 ans, que ce soit dans les équipes marchandise, comme responsable des hypermarchés ou secrétaire général de Carrefour Belgique… Revenir de France pour reprendre la barre du bateau était finalement pour beaucoup une bonne nouvelle, ce qui m’a donné confiance en moi. J’ai très rapidement mis en place des éléments pour montrer qu’en prenant des actions simples, nous pouvions, même à très court terme, avoir des résultats positifs.

De la pression, beaucoup de plaisir, des rencontres impactantes et des résultats au rendez-vous !

Emmanuelle : Est-ce qu’il y a des choses qui t’ont surpris de toi-même pendant cette première année dans ta prise de fonction ?
Geoffroy : J’ai pris cette fonction comme un vrai challenge. C’est un objectif que je m’étais fixé. Et à côté de la pression un peu naturelle qu’on pourrait ressentir, j’ai surtout pris beaucoup de plaisir. Beaucoup de plaisir parce que ce qu’on a mis en place a très rapidement apporté des résultats : dès le premier mois, on avait une inversion de chiffre d’affaires ; après trois mois, on voyait que la performance financière était déjà meilleure. Et finalement, individuellement et collectivement, nous avons dépassé les objectifs reçus puis les résultats supérieurs que nous nous étions nous-mêmes fixés !
J’ai éprouvé beaucoup de plaisir lors des rencontres avec les collaborateurs, les franchisés, nos prestataires, nos fournisseurs, etc… C’était une grosse charge de travail, mais finalement beaucoup de plaisir à répondre à une attente, aux besoins d’écoute, de partage, d’une vision au début à très court terme, puis à moyen terme, et puis maintenant à long terme pour l’entreprise.
Je dis souvent que quand on a passé une semaine difficile, il suffit d’aller en magasin le samedi pour se rebooster. Et quand on a passé une très bonne semaine, qu’on se dit : “c’est super, on a fait avancer les choses”, il faut aller en magasin le samedi pour comprendre que le lundi, il faut s’y remettre parce qu’il y a encore beaucoup de choses à réaliser.
Ce contact humain est absolument fondamental, quel que soit le poste qu’on occupe, et le mien évidemment compris !

Emmanuelle : Et l’homme que tu es devenu aujourd’hui fin 2025, qu’est-ce qu’il pourrait dire à celui de juillet 2022 s’il le croisait dans la rue et qu’il était au début de l’aventure ?
Geoffroy : À la base, je suis un ingénieur, donc je suis très analytique… ce que je lui dirais, c’est : « Aie confiance en toi, en tes intuitions et ce qui t’a mené jusque-là » et « Tout arrive à point nommé ». J’aurais pu revendiquer ce poste quelques années avant, et le fait que ce soit à ce moment-là, c’était finalement la meilleure solution. Je lui dirais donc « Fais des choix, ce sont les bons, aie confiance dans ta capacité de mobilisation des gens, dans le choix des profils qui t’entourent, reste extrêmement exigeant vis-à-vis de toi et des autres, et fais-le dans la bonne humeur quand c’est possible et dans la conviction, la détermination quand c’est nécessaire. »

« Garder la tête froide en retournant encore et toujours sur le terrain pour nourrir la vision »

Greg : J’aime en effet beaucoup ton partage, Geoffroy, sur les rencontres et ta présence sur le terrain, avec le point d’orgue du samedi. Quelles autres certitudes et rituels t’animent ?
Geoffroy : J’ai toujours eu la conviction qu’il n’y a pas de super-héros et qu’il y a un besoin de créer autour de soi une équipe, un momentum, mettre en place une méthodologie pour être certain de ne pas se tromper. Je crois que la pire chose qui peut arriver, certainement au début, est que les décisions prises ne sont pas les bonnes, parce qu’on recrée alors un cercle vicieux à la place de réellement trouver une dynamique positive. Les premières décisions devaient permettre de s’assurer qu’on mettait tout le poids du corps sur ce qui allait faire réellement la différence par rapport au passé.

Pourquoi et comment façonner une « équipe solide et solidaire » ?

Emmanuelle : Dès tes premiers jours, tu parles de « renverser la table », qu’est-ce que cela t’a demandé personnellement ?
Geoffroy : C’est un élément qui était très important, car même si j’avais déjà occupé de nombreuses fonctions dans l’entreprise, je ne connaissais pas tout et je n’avais pas la prétention de faire le travail des autres. Il fallait que je m’entoure de personnes qui aient une véritable expertise dans leurs fonctions, et soient extrêmement solides, capables ou ayant déjà réalisé des transformations, venant soit de l’extérieur, soit de l’intérieur, de Carrefour Belgique ou de Carrefour Groupe. Il s’agissait de constituer une équipe qui ait la volonté de travailler sur son domaine de responsabilité avec impact et expertise, mais en même temps en ayant une véritable vision solidaire, une envie d’un travail en commun.

Emmanuelle : Comment s’est passée la constitution de ton équipe ?
Geoffroy : Quand je suis revenu, la situation était assez particulière : je connaissais chaque membre du comité exécutif initial car ils avaient été mes collègues. Des gens très compétents dans leur job, mais qui, je sentais bien, étaient soit fatigués, soit perdus, soit désabusés, parce que finalement le track record des derniers mois ou de la dernière année avait été particulièrement éprouvant. Certains étaient depuis très longtemps en fonction.
J’ai pris très rapidement la décision de changer intégralement le comex ou de repositionner un certain nombre d’entre eux. Je l’ai fait très rapidement pour créer un choc, et c’était nécessaire. J’ai licencié la première personne le premier jour où je suis arrivé, et dans les quatre mois, l’ensemble du comité exécutif avait changé. En tout cas, dans sa grande majorité.

Greg : Quels ont été tes critères, professionnels et personnels, pour constituer une telle équipe ?
Geoffroy : Choisir le bon casting était un élément fondamental, et je les ai pris pour leurs compétences métiers, mais aussi pour leur personnalité. Il était très important d’avoir des personnes qui étaient différentes de moi – l’objectif n’était certainement pas de trouver des Geoffroy Gersdorff à mes côtés, mais des trajectoires de carrière qui étaient différentes, des profils différents du mien, que ce soit en termes analytique, créatif ou autre, mais qui en même temps avaient une capacité de travailler ensemble.
Pour moi, c’est très important car nous passons un nombre d’heures énorme ensemble, que cela puisse se faire dans une ambiance agréable, avec de l’humour, avec du temps partagé qui soit autre que du temps professionnel exclusivement.
Il fallait créer cette synergie-là et il suffit d’un élément qui ne soit pas dans ce cercle-là pour faire en sorte que la dynamique soit rompue.
Cette notion d’avoir un comité exécutif qui soit très solide en compétences et très solidaire dans l’exécution de chacune de ses tâches était absolument fondamental. Chacun avait des objectifs individuels qui étaient très clairs – c’était ma responsabilité – et en même temps avoir une ambition collective commune qui était définie et absolument alignée entre chacun d’eux.

On a passé relativement peu de temps à faire le bon casting, mais le choix de la personnalité et de l’expertise était absolument fondamental. Je suis passé par des chasseurs de tête pour y arriver et aller vite. Dans certains cas, probablement un peu trop vite – cela été un peu un copy-paste de ce qui existait avant, mais j’ai trouvé finalement les bonnes personnalités, et c’était presque aussi important que le profil d’expertise qui m’était proposé.
Une fois que ce casting a été fait, il fallait – et cela a été mon rôle, et puis le tien aussi, Emmanuelle – mettre en place une dynamique de travail et de gouvernance de cette équipe qui soit la meilleure possible. Nous avons passé de bons moments à définir justement ce mode de fonctionnement pour faire en sorte que l’ensemble de l’équipe fasse plus finalement que la somme des différentes individualités.
Voir un Comex qui soit à la fois expert et qui prouve son expertise par la réalisation, mais en même temps très solide et solidaire – montrer justement cette unicité dans l’objectif et dans la direction qu’on s’était donné – est un élément qui est extrêmement important pour l’ensemble de l’entreprise.
Cette image a été finalement très forte, et trois ans après, nous continuons systématiquement à la montrer : lors d’un management meeting, tout le Comex s’exprime ou est vu ; je parle en mon nom et au nom du Comex de façon générale. Il n’y a pas de dissension ; nous avons souvent des discussions entre nous et ne sommes pas d’accord sur un certain nombre de sujets, mais les portes sont fermées. À l’extérieur, l’énergie qu’on doit transmettre est une énergie d’unité et de dynamique.

Greg : Les sujets du leadership féminin et plus largement de la mixité sont centraux dans la réussite d’une équipe de direction. Qu’est-ce que tu as appris de ce premier poste de CEO et comment fais-tu désormais évoluer les mentalités et les pratiques ? 
Geoffroy : J’ai failli sur un sujet qui est la mixité de mon comex, et si c’était à refaire, c’est vraiment un des sujets que j’aurais repris. M’assurer de cette mixité-là parce que je pense qu’on aurait pu être encore plus performant avec plus de présence féminine dans notre comex. Nous élaborons avec soin des plans de succession, pour créer des pépinières internes fortes.

« J’ai pris très rapidement la décision de
changer le comex »

Greg : Quel a été l’impact de ces décisions stratégiques, pour certaines radicales ?
Geoffroy : Cette urgence à renverser la table a été très bénéfique aussi dans l’impact sur l’ensemble de l’entreprise, c’est-à-dire que si j’ose prendre ces décisions-là sur le comité exécutif, tout le monde se dit que ça va se passer à tous les échelons. Et ça s’est passé à tous les échelons ! Nous avons changé deux tiers de tous les comités de direction, donné leur chance à des jeunes, trouvé à l’extérieur les profils qui nous faisaient défaut en interne. On a travaillé aussi avec des profils venant du groupe pour s’enrichir de leurs expériences métiers acquises dans d’autres univers et avec d’autres concurrents.

Greg : Quel regard portes-tu sur le chemin parcouru depuis trois ans et quels en sont les éléments marquants ?
Emmanuelle : Les éléments saillants pour moi sont : allier vision forte pour l’entreprise et humilité personnelle, un cocktail peu fréquent et tellement puissant. Disrupter avec courage et discernement à la fois sur les terrains stratégiques et opérationnels. Choisir des coéquipiers et leur donner réellement du pouvoir. Investir du temps qualitatif pour créer un esprit d’équipe fort, élaborer la gouvernance et le mode de fonctionnement coopératif. Mettre en avant des symboles forts de la nouvelle dynamique pour créer de l’adhésion et libérer l’énergie dans toute l’entreprise.

« En travaillant nous-mêmes en équipe, nous avons offert des exemples
d’une coopération authentique et efficiente y compris dans nos moments de décalage. »

Greg : Comment, avec les deux autres coachs de ton équipe, Pierre et Delphine, avez-vous accompagné Geoffroy et son comité de direction ?
Emmanuelle : Nous avons établi dès le démarrage quelques principes structurants : créer une dynamique simple et vivante ajustée au fur et à mesure, s’ancrer dans le concret plutôt que la théorie, donner des repères méthodologiques opérants, libérer l’énergie des différents acteurs et expérimenter ensemble une coopération saine et transparente.
En travaillant nous-mêmes en équipe, nous avons offert des exemples d’une coopération authentique et efficiente y compris dans nos moments de décalage.
Nous avons créé avec Geoffroy et son équipe des espaces de rencontre tels que les brins de jasette, les réunions du « nous » qu’ils ont pu poursuivre en autonomie et mettre en place dans leurs équipes. Nous les avons guidés pour explorer des champs relationnels nouveaux.
Ensemble, nous avons eu de l’audace à la fois pour les confronter aux fragilités de leurs fonctionnements individuel et collectif et pour créer des expériences marquantes qui symbolisent le changement profond. Finalement, nous avons embarqué aux côtés de Geoffroy et son équipe avec humilité et passion pour cette aventure que nous vivions ensemble. Merci pour ces belles expériences !

Greg : Et comment cela se traduit concrètement dans ton emploi du temps de numéro 1 ?
Geoffroy : Nous avons avec l’aide d’Emmanuelle, Pierre et Delphine mis en place des moments structurés : un briefing le lundi matin qui dure une heure et demie puis nous déjeunons ensemble ; tous les mercredis, nous consacrons 45 minutes à notre mode de fonctionnement et à peu près tous les trois mois, nous consacrons un moment de pause d’une demi-journée pour travailler non pas le pourquoi, ni le quoi, mais vraiment le comment. Comment fonctionnons-nous entre nous ?  Quels sont les éléments de dissension et comment les exprimer justement de la façon la plus simple possible ? Nous avons réellement appris et gagné en maturité dans les trois années qui se sont écoulées. Par exemple, lorsque nous nous donnons des feedbacks, il est très clair qu’il n’y a rien de personnel. Nous sommes au service de notre efficacité. Chacun a bien défini à la fois les protections et les permissions données.

Pourquoi et comment être coaché dans sa prise de fonction ?
« Besoin d’agilité, des bonnes questions…
et d’un sparring partner extérieur à l’entreprise » !

Emmanuelle : Comment tu as eu l’idée de demander de l’aide ? Je me souviens bien du jour où tu m’as appelée… Que se passait-il pour toi dans ta tête et ton cœur à ce moment-là? 
Geoffroy : Je déteste l’échec et je voulais me donner les meilleures chances de réussite, pour moi-même, mais surtout pour l’entreprise, parce que c’est vraiment une entreprise pour laquelle j’ai une affection toute particulière, et que je trouvais que la situation dans laquelle elle était n’était juste pas acceptable, et qu’il y avait moyen de faire mieux. 

Emmanuelle : Comment nous as-tu choisis, avec Pierre et Delphine ? 
Geoffroy : Je trouvais que la façon dont vous abordiez les choses n’était ni trop théorique, ni trop clientéliste. Cela correspondait bien au besoin d’agilité que je ressentais à ce moment-là, même si je n’étais pas totalement capable de dire sur quoi j’avais besoin d’un accompagnement. Je voulais qu’il y ait quelqu’un qui me serve de sparring partner, qui n’est pas directement dans l’entreprise, et avec qui je pouvais exprimer un certain nombre de convictions, de doutes ou d’hésitations. 
Finalement, c’est moi qui prends la décision, mais c’est de me faire poser les bonnes questions et d’avoir ce miroir qui me renvoie, non pas l’image que j’attends de moi, mais qui me permet de pouvoir prendre les bonnes décisions et d’avoir les bonnes réflexions. 

« Alignement entre ce que les personnes sont en train de vibrer intérieurement
et la manière dont la fonction leur permet de s’accomplir »

La métaphore sportive qui porte Geoffroy

Notre métier, c’est un sport d’équipe, et je fais très souvent référence au monde du sport. Parce qu’il n’y a pas moyen de marquer un goal si l’ensemble des lignes ne comprend pas son rôle, ne comprend pas la tactique de jeu que l’on applique. C’est un peu ce qui se passait avant : chacun jouait plutôt solo, n’avait pas spécialement envie de faire la passe à son voisin. Ici, dans la chaîne de distribution, nous avons vraiment une logique end-to-end pour amener le bon produit au bon prix pour le client au moment où il en a besoin.
Si moi je réussis, c’est en faisant réussir l’autre. Et l’autre réussira si moi je réussis. Cette notion individuelle et collective est absolument indispensable.
Et même si on perd à la mi-temps 2-0, il y a moyen de gagner le match. On doit s’arrêter, prendre un moment de pause, et repartir à la deuxième mi-temps pour aller marquer les trois goals qu’il faut pour gagner !

Greg : Merci à tous les deux. Pour conclure ce partage, Emmanuelle, Geoffroy, quels sont vos conseils pour réussir sa prise de fonction ?

Emmanuelle : Bien se mettre au clair sur « en quoi je suis la bonne personne pour occuper ce rôle, en quoi ce rôle parle de moi, en quoi je vais apporter de qui je suis en jouant mon rôle de CEO ». Et puis se donner l’occasion de désapprendre pour mieux apprendre.

Geoffroy : Ayez confiance en vous, en la personne qui vous a nommé et dans l’équipe que vous constituez. Prenez des décisions, ce sont les bonnes. Et osez changer les choses, vite et fort !