{"id":267,"date":"2015-03-05T19:33:00","date_gmt":"2015-03-05T18:33:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.carrieres.blog\/?p=267"},"modified":"2025-04-25T18:24:07","modified_gmt":"2025-04-25T16:24:07","slug":"pre-mortem-projects-careers-with-gary-klein","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/carrieres.blog\/index.php\/2015\/03\/05\/pre-mortem-projects-careers-with-gary-klein\/","title":{"rendered":"“Pre-mortem” your career with Gary Klein \/ Faites un Pre-mortem de votre carri\u00e8re avec Gary Klein"},"content":{"rendered":"\n

> Below is a podcast interview with Gary Klein (and a bit further down, my first two interviews with Gary on decision-making).
>> Vous trouverez ci-dessous une\u00a0interview de Gary Klein <\/strong>au format podcast (et un peu plus bas mes deux premi\u00e8res interviews de Gary sur les d\u00e9cisions).<\/p>\n\n\n\n

Gary Klein est un psychologue et chercheur r\u00e9put\u00e9, que j’avais d\u00e9j\u00e0 interview\u00e9 pour son expertise sur les d\u00e9cisions critiques. Il a \u00e9galement cr\u00e9\u00e9 un outil exceptionnel \u2013 le PRE-MORTEM<\/strong> \u2013 qui s\u2019est fait largement conna\u00eetre par son article HBR aussi bref qu\u2019innovant<\/a>, largement repris dans des ouvrages majeurs. Nous en recommandons vivement la mise en oeuvre dans les r\u00e9flexions sur votre \u00e9volution de carri\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

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CREER UN RECUL PROSPECTIF<\/strong>
Dans leur livre \u00ab Decisive \u00bb (publi\u00e9 en fran\u00e7ais sous le titre \u00ab Comment faire les bons choix \u00bb, Flammarion-Champs, 2017<\/a>), Chip & Dan Heath<\/strong> r\u00e9sument dans leur chapitre \u00ab D\u00e9limitez l\u2019avenir \u00bb la puissance du pr\u00e9-mortem avec une simple question \u00ab Imaginons-nous dans un an. Notre d\u00e9cision est un lamentable \u00e9chec. Pourquoi ?<\/strong> \u00bb
Ils introduisent le pre-mortem en pr\u00e9sentant une \u00e9tude men\u00e9e par les chercheurs sp\u00e9cialistes de la d\u00e9cision J. Edward Russo et Paul J.H. Schoemaker s\u2019int\u00e9ressant aux personnes adoptant un style de pens\u00e9e nomm\u00e9 \u00ab recul prospectif \u00bb (qui leur fait regarder en arri\u00e8re depuis une date future)<\/strong> : \u00ab les chercheurs ont d\u00e9crit aux participants un salari\u00e9 qui venait de prendre un nouveau poste, avec une pr\u00e9sentation rapide de l\u2019entreprise et du secteur. La moiti\u00e9 des participants devaient indiquer des raisons plausibles pour lesquelles ce salari\u00e9 pourrait<\/em> s\u2019en aller dans les six mois. Ils propos\u00e8rent en moyenne 3,5 raisons chacun. L\u2019autre moiti\u00e9 devait suivre la d\u00e9marche du recul prospectif : Imaginez que six mois se sont \u00e9coul\u00e9s et que le salari\u00e9 vient de s\u2019en aller. Pourquoi est-il parti ?<\/em> Dans ce groupe, les participants propos\u00e8rent 4,4 raisons chacun, soit environ 25% de plus que dans l\u2019autre, et elles tendaient \u00e0 \u00eatre plus pr\u00e9cises et plus pertinentes par rapport au sc\u00e9nario pr\u00e9sent\u00e9 (note HEC Alumni : dans l\u2019article HBR, Gary Klein mentionne une autre \u00e9tude avec le chiffre de 30%). Le recul prospectif semble \u00e9veiller davantage d\u2019id\u00e9es car il nous oblige \u00e0 remplir les blancs entre le moment pr\u00e9sent et un \u00e9v\u00e9nement futur certain (par opposition au processus plus pr\u00e9caire consistant \u00e0 sp\u00e9culer sur un \u00e9v\u00e9nement qui ne se produira peut-\u00eatre pas). \u00bb
C\u2019est \u00e0 ce moment de l\u2019ouvrage que les fr\u00e8res Heath introduisent le pre-mortem, qui a poursuivi selon eux le chemin pris par l\u2019AMDE (analyse des modes de d\u00e9faillance et de leurs effets) utilis\u00e9 depuis des d\u00e9cennies dans l\u2019arm\u00e9e et l\u2019administration, avec un vocable moins technique et plus puissant selon moi car m\u00e9taphorique<\/strong>. Jugez plut\u00f4t : \u00ab L\u2019analyse post-mortem intervient apr\u00e8s un d\u00e9c\u00e8s afin d\u2019en expliquer la cause. Une analyse pre-mortem, au contraire, imagine la \u00ab mort \u00bb future d\u2019un projet afin d\u2019en expliquer la raison. Un groupe qui effectue une analyse pre-mortem part de l\u2019id\u00e9e que l\u2019avenir est sombre : Eh ! oui, douze mois se sont \u00e9coul\u00e9s et notre projet a \u00e9t\u00e9 un fiasco total. Il nous a saut\u00e9 \u00e0 la figure. Pourquoi a-t-il \u00e9chou\u00e9 ?<\/em> \u00bb
Ils concluent que \u00ab l\u2019AMDE et sa technique soeur, le pre-mortem, \u00e9vitent de se focaliser sur une anticipation unique, en g\u00e9n\u00e9ral optimiste, quant \u00e0 la marche du monde, et obligent au contraire \u00e0 faire attention aux incertitudes des conjectures<\/strong>. L\u2019effort n\u00e9cessaire pour explorer le spectre complet des possibilit\u00e9s et se pr\u00e9parer au pire sc\u00e9nario possible contribue puissamment \u00e0 combattre l\u2019exc\u00e8s de confiance<\/strong>\u2026 Notez que ces correctifs ont en commun un sorte d\u2019effet anti-orgueil, anti-grosse t\u00eate<\/strong>. Un pr\u00e9-mortem nous oblige \u00e0 nous poser la question : Notre pr\u00e9cieux projet a fait flop. Pourquoi ?<\/em> \u00bb<\/p>\n\n\n\n

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LIBERER L\u2019IMAGINATION ET EVITER LA PENSEE GREGAIRE<\/strong>
C\u2019est le psychologue Daniel Kahneman<\/strong> qui a collabor\u00e9 avec Gary Klein pendant de nombreuses ann\u00e9es qui compl\u00e8te \u00e0 merveille ce portrait dans son ouvrage \u00ab Thinking Fast and Slow \u00bb (publi\u00e9 en fran\u00e7ais sous le titre \u00ab Syst\u00e8me1. Syst\u00e8me 2. Les deux vitesses de la pens\u00e9e \u00bb, Flammarion \/ Champs ; 2012-2016<\/a>). Le c\u00e9l\u00e8bre Prix Nobel ass\u00e8ne que selon lui, \u00ab l\u2019exc\u00e8s de confiance est une cons\u00e9quence directe des caract\u00e9ristiques du Syst\u00e8me 1, qu\u2019il est possible d\u2019apprivoiser \u00e0 d\u00e9faut de les soumettre. Le principal obstacle tient \u00e0 ce que la confiance subjective est d\u00e9termin\u00e9e par la coh\u00e9rence de l\u2019histoire que l\u2019on a b\u00e2tie, non par la qualit\u00e9 ou la quantit\u00e9 de l\u2019information qui la soutient <\/strong>\u00ab .
Selon lui, \u00ab les entreprises et institutions sont peut \u00eatre plus aptes \u00e0 dompter l\u2019optimisme et les ego que les individus eux-m\u00eames. La meilleure id\u00e9e en la mati\u00e8re a \u00e9t\u00e9 avanc\u00e9e par Gary Klein, mon \u00ab collaborateur de confrontation \u00bb qui, de fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rale, d\u00e9fend, comme on l\u2019a vu, la prise de d\u00e9cision intuitive contre l\u2019id\u00e9e de biais et est hostile aux algorithmes. Il a surnomm\u00e9 sa proposition le pre-mortem \u00bb.
Daniel Kahneman partage alors ses avantages ainsi que les limites qu\u2019il y voit \u00ab D\u2019habitude, cette id\u00e9e de Gary Klein suscite un enthousiasme imm\u00e9diat. Apr\u00e8s que je l\u2019ai d\u00e9crite dans les grandes lignes lors d\u2019une conf\u00e9rence \u00e0 Davos, quelqu\u2019un derri\u00e8re moi a murmur\u00e9 : \u00ab Rien que pour \u00e7a, cela valait le coup de venir ! \u00bb<\/strong> (Je me suis aper\u00e7u par la suite qu\u2019il s\u2019agissait du PDG d\u2019une grande multinationale.)
Le pre-mortem<\/em> a deux grands avantages : il \u00e9vite le mode de pens\u00e9e gr\u00e9gaire<\/strong> qui affecte nombre d\u2019\u00e9quipes une fois qu\u2019une d\u00e9cision a \u00e9t\u00e9 prise, et il lib\u00e8re l\u2019imagination de gens avertis<\/strong>, l\u2019orientant sur un sujet o\u00f9 l\u2019on en a besoin. Quand une \u00e9quipe s\u2019accorde sur une d\u00e9cision \u2013 surtout quand elle est ent\u00e9rin\u00e9e par le patron \u2013 , les doutes quant au bien-fond\u00e9 de cette action sont peu \u00e0 peu \u00e9limin\u00e9s, et finissent par \u00eatre trait\u00e9s comme des signes d\u2019un manque de loyaut\u00e9 vis-\u00e0-vis de l\u2019\u00e9quipe et de ses chefs. La neutralisation du doute contribue \u00e0 l\u2019exc\u00e8s de confiance dans un groupe o\u00f9 seuls les partisans de la d\u00e9cision ont la parole. La principale vertu du pre-mortem<\/em>, c\u2019est qu\u2019il l\u00e9gitime le doute<\/strong>. De plus, il encourage m\u00eame les partisans de la d\u00e9cision \u00e0 identifier des menaces potentielles qu\u2019ils n\u2019avaient pas envisag\u00e9es auparavant. \u00bb
En excellent chercheur, Daniel Kahneman conclut par un propos nuanc\u00e9 car le pre-mortem n\u00e9cessite un contexte et tissu relationnel propices pour \u00eatre pleinement utile : \u00ab Le pre-mortem n\u2019est pas une panac\u00e9e et il n\u2019offre pas une protection absolue contre les mauvaises surprises, mais il peut nettement contribuer \u00e0 limiter les d\u00e9g\u00e2ts de plans qui sont victimes des biais de COVERA et de l\u2019optimisme complaisant. \u00bb (COVERA est traduit par \u00ab voir<\/em> ce qu\u2019on voit et rien d\u2019autre \u00bb \/ en anglais, WYSIATI, \u00ab see<\/em> what you see is all there is \u00bb).<\/p>\n\n\n\n

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EVITER LE POST-MORTEM<\/strong>
Je conclus cette introduction en redonnant la parole \u00e0 Gary Klein qui allie humour, finesse et pragmatisme \u00ab A premortem is the hypothetical opposite of a postmortem. A postmortem in a medical setting allows health professionals and the family to learn what caused a patient\u2019s death. Everyone benefits except, of course, the patient. A premortem in a business setting comes at the beginning of a project rather than the end, so that the project can be improved rather than autopsied\u2026 In the end, a premortem may be the best way to circumvent any need for a painful postmortem.<\/strong> \u00bb (HBR Performing a Project PreMortem publi\u00e9 dans le magazine en septembre 2007<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

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